Cognitieve dissonantie

‘De leden van de Raad van Commissarissen kunnen veel effectiever functioneren als zij samen meer de scherpte opzoeken.’

Dat vertelde de voorzitter van de Raad van Bestuur mij tijdens het voorbereidingsgesprek voor de jaarlijkse zelfevaluatie van een Raad van Commissarissen. Volgens hem bood alleen de voorzitter bij de RvC tegenspel. Niet zo verwonderlijk, zei hij me, want die collega-voorzitter was vanwege zijn kennis van de branche ook de enige die dat inhoudelijk kon doen. Dat hij bovendien ook nog graag zelf aan het woord was, maakte dat de andere RvC-leden zich in zijn ogen te gedeisd hielden.

Tijdens de evaluatie deden de leden van de RvC hun uiterste best de feedback van de voorzitter van de RvB te marginaliseren. Natuurlijk beschikte hij over meer kennis, maar zouden zij hun partijtje niet kunnen meeblazen? De RvC-leden en de voorzitter benutten deze feedback niet om ervan te leren. Was dit juist voor de voorzitter niet een uitgelezen kans zijn raadsleden te stimuleren meer branchekennis op te doen?

Een atypische reactie voor de voorzitter en deze leden van de RvC? Nee, integendeel.

Als signalen uit de buitenwereld niet overeenkomen met eigen opvattingen, dan voel je een inwendige inspanning: cognitieve dissonantie. Daar is ook sprake van in de reactie van de RvC-leden: ‘Kennelijk zijn wij niet zo goed als we dachten.’ Deze innerlijke strijd is te reduceren. Op korte termijn door signalen te ontkrachten; dat is hier een doeltreffende aanpak, want zo kan de raad opgelucht adem halen. Op de lange termijn kan de spanning worden weggenomen door signalen juist serieus te nemen, en dus meer branchekennis te vergaren en actiever en kritischer te zijn tijdens vergaderingen. Nadeel van die langetermijnstrategie is dat je er niet zeker van kunt zijn of die gaat werken; dat is immers afhankelijk van je prestatie. En in het ergste geval investeer je kostbare tijd en energie, zonder resultaat.

Mensen kiezen vaak voor een korte termijnaanpak - ga zelf maar eens na hoe vaak je voor jezelf recht praat wat wellicht krommer is dan je wenst. In deze casus staat de voorzitter van de Raad van Bestuur enigszins in zijn hemd. Grote kans dat hij zich voortaan van constructief bedoelde feedback onthoudt.

Bespreekbaar én herkenbaar maken van de afwerende reactie van de RvC – en daarmee inzicht in een psychologisch mechanisme als cognitieve dissonantie –, bleek een constructieve remedie. De leden konden zo beter naar hun eigen functioneren kijken. Dat bood een opening om te spreken over hun eigen ontwikkeling. Cognitieve dissonantie opgelost!

Drs Puck Dinjens
Governance in Balans