Reflecties op toezicht (I)

Na een carrière in het bedrijfsleven en een functie als gemeentesecretaris maakte Bernard Arnold de overstap naar de ouderenzorg. Eerst was hij bestuurder van een instelling, tegenwoordig is hij voorzitter van een Raad van Toezicht (RvT).

Naar aanleiding van een – door Governance in Balans verzorgde - masterclass over de nieuwe Governancecode voor de Zorg, gaat Puck Dinjens met hem in gesprek. Hoe kijkt hij tegen toezicht houden aan? Met wat voor dilemma’s krijgt hij te maken? Wat mist hij in de governance in de zorgsector?

Kijkje in de bijkeuken van de RvT  

‘In mijn allereerste functie als zorgbestuurder heb ik goed leren omgaan met een RvT. Dat heeft me zo’n twee jaar gekost. Dat had veel met het opbouwen van vertrouwen te maken. Er was nogal wat aan de hand in die organisatie. Dat legt druk op iedereen, de toezichthouders incluis. Toen heb ik me pas gerealiseerd hoe gespannen mensen daarvan kunnen worden. Wat, achteraf gezien, goed was, is dat ik de RvT altijd alles verteld heb wat er speelde, dus ook zaken waarmee we als bestuur worstelden. Met de nadruk op vertellen, want dat is iets anders dan verantwoording afleggen. Op een gegeven moment was het de vraag of we de volgende maand de salarissen nog konden betalen. Ik was overtuigd van wel, we hadden nog een plan B. Maar de RvT wilde ook een plan C en D, wat in mijn ogen overbodig was. De RvT-voorzitter deed toen een prima interventie. “We gaan een borrel drinken,” zei hij op een vrijdagmiddag tegen mij. Toen heeft hij mij een kijkje in de bijkeuken van de RvT gegeven. Zo heb ik meer leren accepteren dat het is zoals het is en geleerd een RvT ook wat te gunnen. Een Raad van Bestuur (RvB) is eindverantwoordelijk, maar een RvT heeft een sparrende en sterk adviserende rol die je niet te vaak moet negeren. Dat is een wijze les geweest. Daar denk ik – nu ik zelf RvT-voorzitter ben – geregeld aan terug.’

Publiek geld

‘Met de invoering van de nieuwe Governancecode in de zorg is toezicht houden veranderd. Het kost meer tijd, er worden bepaalde competenties vereist, de verantwoordelijkheid is fors toegenomen. Een RvT is geen “kascommissie” meer, doet veel meer dan het uitvoeren van een controletaak. Toezicht houden is een vak geworden. In de financiële sector is het nog veel strenger, waar de code is vervangen door wet- en regelgeving. De Nederlandsche Bank (DNB) houdt toezicht op de toezichthouders. Toezicht op toezicht ontbreekt in de nieuwe Governancecode in de zorg, terwijl in deze sector negentig miljard euro publiek geld omgaat. Volkshuisvesting kent de Autoriteit Wonen. Ja, ik zou voor een soort Autoriteit Zorg zijn, omdat ik denk dat dat de kwaliteit van toezicht in de zorg zou vergroten.

Maatschappelijk belang en organisatiebelang

‘De Code richt zich vooral op de vraag wat je doet en hoe, maar niet zozeer waarom. Maar een organisatie en een RvT moeten een gemeenschappelijke visie hebben. Zorginstellingen hebben immers een maatschappelijk belang. De Code stelt heel expliciet dat bestuur en RvT samen verantwoordelijk zijn voor het opereren vanuit maatschappelijk belang. Met wat voor dilemma’s een RvT dan zoal te maken krijgt? Hoe verhoudt het organisatiebelang zich tot het maatschappelijk belang? Wat goed is voor een organisatie, hoeft dat niet te zijn voor het maatschappelijk belang, en omgekeerd. Blijft de instelling bijvoorbeeld thuiszorg aanbieden, of wordt er afscheid van genomen omdat andere instellingen daarin beter zijn? Leidt schaalvergroting en verhogen van het marktaandeel tot aantoonbaar betere zorg? Dit zijn vragen die de RvT soms op tafel moet leggen en die tot veel emotie kunnen leiden.

Elkaar aanspreken

‘Leden van RvT’s zijn doorgaans huiverig elkaar te beoordelen. De Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn (NVTZ) dicht RvT-voorzitters weliswaar een grotere rol toe dat juist te stimuleren. Maar hoe kun je elkaars functioneren, en dan met name gedrag dat wringt, zo bespreekbaar maken dat je verder kunt met elkaar? Ik weet ook niet goed hoe het anders zou moeten behalve dan just try harder. We staan bijvoorbeeld na elke vergadering wel stil bij het proces, maar dan gaat het vooral over de kwaliteit van de discussie en besluitvorming en of er voldoende tijd is besteed aan alle stukken. Ik heb het nog nooit meegemaakt dat leden dan bijvoorbeeld aangeven zich aan elkaar geërgerd te hebben. Tja, waarom is men zo voorzichtig? Er zou meer geïnvesteerd kunnen worden in onderlinge relaties. Meestal ben je al blij dat je de vergaderingen om vijf uur hebt gehaald. Er is een half uurtje pauze voor een broodje en kopje soep, om negen uur ga je weg. Een RvT heeft weinig informele ontmoetingspunten waardoor je elkaar persoonlijk wat beter leert kennen en elkaar makkelijker ergens op aanspreekt. Dat moet je organiseren, zodat je weet wat iedereen drijft.’

Smell of the place

In het toezicht in de zorg wordt steeds meer aandacht geschonken aan het thema Kwaliteit en Veiligheid. Om dat goed te doen, moet je wel een aantal zaken op orde brengen. Allereerst is een gedeelde intrinsieke visie op dit thema nodig. Pas daarna kun je verantwoordelijkheden toedelen aan de RvB, RvT en natuurlijk de professionals. Ik ben groot voorstander van werkbezoeken van toezichthouders. Kijk rond, stel vragen, laat je op een afdeling rondleiden door een verzorger, praat met de cliëntenraad. Kennis van details hoeft niet bij te dragen aan beter toezicht op kwaliteit en veiligheid, maar je moet als toezichthouder ook niet op een te hoog abstractieniveau zitten. You need to know the smell of the place. En als je niks ruikt, is er ook iets aan de hand.’

Goede raad voor andere RvT-voorzitters

‘Juist omdat toezicht houden een vak is geworden, is het van belang je te blijven ontwikkelen op dit punt. Ik vind het belangrijk om met elkaar in gesprek te gaan, ook buiten je eigen RvT. Zelf ben ik op zoek naar een eenvoudige manier om zaken waar je als voorzitters tegen aan loopt te delen. Laten we leren van elkaar.’