Reflecties op toezicht II

Carla Langen is toezichthouder, voorheen in het onderwijs, thans in de zorg. Dat is ze als voorzitter en als lid van een Raad van Toezicht (RvT). Wat betekent voor haar goed toezicht houden?

Na een door Governance in Balans verzorgd traject om de toezichtvisie, het toezicht- en toetsingskader te definiëren, gaat Puck Dinjens met haar in gesprek. Hoe merkt Langen of een organisatie een lerend klimaat heeft? Is een RvT-voorzitter een primus inter pares?

Beeld en geluid

‘Toezicht houd je op basis van vertrouwen in een bestuurder, natuurlijk zonder naïef te zijn. Ik vind het belangrijk dat toezichthouders betrokken en nieuwsgierig zijn, naar menselijke aspecten in de organisatie én naar de zakelijke. Maar de bestuurder is eindverantwoordelijk. Ik ben zelf bestuurder geweest, en toen meende ik dat toezichthouders zich niet hadden te bemoeien met hoe-vragen, alleen met wat-vragen. Maar nu wil ik als toezichthouder juist wat beeld en geluid van de organisatie hebben: betrokken toezicht met gepaste afstand, dat is voor mij de essentie van de nieuwe Governancecode voor de zorg. En gepast betekent dus niet afstandelijk, maar wel het stellen van andere vragen dan voorheen vaak gebeurde.’

Gebalanceerd oordelen

‘Onlangs liep ik een ochtend mee op de werkvloer. De cliënten werden voorbereid naar de dagopvang te gaan. Eén van hen had eigenlijk elke dag wel extra tijd nodig om gereed te zijn. Maar het busje dat de cliënten naar de dagopvang brengt, komt op tijd en moet op tijd weer weg. Anders komt het bij een andere opdrachtgever in de problemen. Dat kan voor een hoop gedoe en stress zorgen. Dan kun je als bestuurder of toezichthouder blij zijn met een scherp inkoopcontract, maar door eens mee te lopen begrijp je wat de consequenties daarvan kunnen zijn voor de cliënten en op de werkvloer. Natuurlijk moeten toezichthouders zich niet met casuïstiek bezighouden, maar door zulke ervaringen stel je wel andere vragen. Houdt dit contract genoeg rekening met cliënten? Waar liggen de marges? Door die vragen ook te stellen, kom je tot een integrale afweging. De Code stelt: houd toezicht in belang van de cliënt. Tegelijk heb je rekening te houden met het maatschappelijk en het ondernemingsbelang. Voor spanningsvelden daartussen moet je gevoel ontwikkelen. Toezicht houden is balanceren op een evenwichtsbalk: je wilt niet te weinig weten maar ook niet te veel. De RvT moet zichzelf niet alleen goed informeren maar zich ook de tijd gunnen en een oordeel uitstellen totdat alle facetten meegewogen kunnen worden.’

Lerend klimaat vraagt voorbeeldgedrag

‘De nieuwe Code benadrukt dat je je moet vergewissen dat de organisatie een lerend klimaat nastreeft. Het is niet eenvoudig daar goed zicht op te krijgen. Om te beginnen heb je het opleidingsbudget als indicator. Persoonlijk heb ik liever dat er teveel geld aan ontwikkeling wordt uitgegeven dan te weinig. Zelf vind ik het belangrijk dat ik ben aangesloten op de interne berichtgeving. Zie ik dat er trainingstrajecten worden georganiseerd, dan weet ik dat er aandacht is voor scholing.

Als RvT mag je medewerkers best complimenten geven als ze hun goed werk goed doen en moeite doen zichzelf te ontwikkelen. Verder vraag ik op werkbezoeken aan medewerkers of ze weleens bij andere teams kijken en hoe ze omgaan met gemaakte fouten. Dat merk je ook als je aanschuift bij een intern overleg. Merk ik dan dat een bestuurder fouten echt afstraft, dan weet ik dat er geen open, lerend klimaat is.’
‘Een RvT heeft zelf ook een voorbeeldfunctie voor dat lerende klimaat in een organisatie. Dat stimuleer ik onder meer door tijdens vergaderingen bij iedereen na te gaan wat is opgevallen aan de stukken, door sterk op non verbaal gedrag te letten. Zie ik iemand fronsen, dan wil ik weten waarom. Na vergaderingen evalueren we elkaars inbreng. Wat waren de belangrijkste elementen? Wat is er ingebracht? Is de kern geraakt? Waar heb ik te weinig aandacht aan besteed als voorzitter, wat heb ik gemist? En als een raadslid met weinig of geen toezichthoudende ervaring me zou vragen eens per maand te sparren, dan doe ik dat. Na een paar keer bespreek ik wel of ik de meest geschikte sparringpartner ben of dat iemand anders uit de raad geschikter is. Zelf doe ik aan intervisie en dat helpt mij ook om zaken van een andere kant te bekijken en mijn vaardigheden als voorzitter aan te blijven scherpen.

Functioneringsgesprekken

‘De Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn (NTVZ) heeft in een notitie over goed bestuur geopperd dat RvT’s ook functioneringsgesprekken moeten houden. Dat vind ik wel lastig, zeker als het om functioneringsgesprekken tussen een voorzitter en een individueel raadslid gaat. Daarmee suggereer je een (hiërarchische) afstand tussen de voorzitter en de leden. Liever spreek ik individuele leden direct aan op hun bijdrage of verantwoordelijkheid. Iemand heeft ervoor gekozen lid van een RvT te zijn. Het is geen vrijblijvende functie, het vraagt inhoudelijk veel en je hebt aanwezigheidsplicht. Je kunt met de nieuwe Code absoluut niet “lui” toezicht houden. Met een evaluatie van een RvT als geheel heb ik geen enkel probleem. Dat is ook onderdeel van de jaarlijkse zelfevaluatie.

Verbinder

‘Of een RvT-voorzitter een primus inter pares is? Een voorzitter moet vooral een verbinder zijn, iemand met een wat sterkere bewakingsverantwoordelijkheid. De voorzitter zorgt dat die zaken geagendeerd worden die geagendeerd moeten worden. Dat de gesprekken en vergaderingen constructief en kritisch verlopen. Het is zo dat RvT-leden elkaar doorgaans weinig feedback geven. Zo ontneem je elkaar ook de kans jezelf te verbeteren. Bij geuite frustraties tijdens vergaderingen grijp ik direct in, en na de vergadering bespreek ik dat ook één op één met het betrokken raadslid. Dat heeft meer zin dan twee keer per jaar een systematische evaluatie.’

Zorg versus onderwijs

‘In de Governancecode voor de Zorg mis ik aandacht voor ketensamenwerking. De Code zegt niets over de overdrachtsmomenten in de keten die steeds belangrijker worden. Governance in het onderwijs en in de zorg ligt sterk in elkaars verlengde. Misschien is het toezicht in het onderwijs met de introductie van de Wet Bestuurskracht iets strakker georganiseerd, die geeft medezeggenschapsorganen een meer uitgesproken rol dan in de zorg. Aan een RvT worden eisen gesteld: leden moeten over bepaalde competenties beschikken, ze mogen niet meer dan twee termijnen van vier jaar deel uitmaken van een RvT. Ook aan leden van medezeggenschaps- en ondernemingsraden zouden in mijn ogen meer eisen gesteld moeten worden, te beginnen met eindige termijnen. De vakbonden houden dat tegen, maar het zou beslist voor vernieuwing en innovatie in de Governance zorgen.’